組織設(shè)計(jì)：與企業(yè)共同發(fā)展（三）

　　扁平化還需要打破組織的邊界。一般說(shuō)來(lái)企業(yè)存在三種基本邊界，首先是等級(jí)邊界，即由于地位不同導(dǎo)致的垂直邊界；其次是職能邊界，由于職能不同導(dǎo)致的水平邊界；還有組織與外界之間的邊界，即企業(yè)與客戶之間的邊界。對(duì)于跨國(guó)公司而言還存在全球差異邊界，即不同地理位置的市場(chǎng)之間以及不同地區(qū)文化之間的邊界。美國(guó)通用電氣公司由于發(fā)現(xiàn)基于邊界的傳統(tǒng)管理方法抑制了組織整合資源的能力，而采取一種新的管理方法——無(wú)邊界管理，韋爾奇在公司內(nèi)部推行創(chuàng)新，營(yíng)造相互信任的氛圍，倡導(dǎo)有效溝通。韋爾奇曾精辟地指出：“一個(gè)公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房子，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個(gè)房子變成一體?！?/span>

現(xiàn)在虛擬組織已經(jīng)發(fā)展到整個(gè)供應(yīng)鏈，許多企業(yè)傾向于控制最關(guān)鍵的核心功能，如研究開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等，而把生產(chǎn)等活動(dòng)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)中分離出去，以分包的形式借助于眾多獨(dú)立的生產(chǎn)供應(yīng)商完成。在這種組織體系下，供應(yīng)商與企業(yè)不屬于同一個(gè)公司，但在共同的戰(zhàn)略和政策體系下運(yùn)營(yíng)，形成一種具有一體化效應(yīng)的虛擬組織。企業(yè)通過(guò)保持供應(yīng)鏈的核心企業(yè)位置來(lái)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，同時(shí)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)整，規(guī)模調(diào)整，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都可以通過(guò)對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)商的重新組合來(lái)完成。如香港利豐集團(tuán)，由國(guó)際貿(mào)易起家，現(xiàn)在通過(guò)向供應(yīng)鏈上下游延伸，企業(yè)價(jià)值鏈已經(jīng)發(fā)展到包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)送、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，利豐集團(tuán)通過(guò)設(shè)計(jì)能力、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)把握以及客戶服務(wù)等核心競(jìng)爭(zhēng)力成為供應(yīng)鏈的管理者，整套增值服務(wù)的提供商。
組織設(shè)計(jì)：高層發(fā)起、HR執(zhí)行
通常情況下，組織設(shè)計(jì)是由企業(yè)高層發(fā)起的，因?yàn)楦邔痈嗟爻袚?dān)著實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大職責(zé)，組織設(shè)計(jì)就是為了能夠落實(shí)和完成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。同時(shí)，組織設(shè)計(jì)也必須得到企業(yè)高層的支持，因?yàn)槎鄶?shù)情況下，組織設(shè)計(jì)表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響不亞于一場(chǎng)變革，既然是變革，就必然引發(fā)相關(guān)利益群體的矛盾。于是，組織設(shè)計(jì)是以慷慨激昂，朝著實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)，還是被迫妥協(xié)、在原有的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，企業(yè)高層的支持是關(guān)鍵因素!
組織設(shè)計(jì)完成后，管理能否順暢，還需要具備兩個(gè)基本條件：一是企業(yè)擁有完備的、能力較強(qiáng)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)；二是不斷完善職務(wù)描述體系的建設(shè)，明確各部門職責(zé)、工作合作流程，編制并更新各崗位的職務(wù)說(shuō)明書，內(nèi)容包括崗位設(shè)置目的、工作職責(zé)和任職資格等。人力資源管理部門的組織管理工作流程可以為：
1.深刻理解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，并準(zhǔn)確界定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的核心能力；
2.建立“職位審核制度”——每隔一定時(shí)間(通常是一個(gè)季度或半年)，對(duì)所有的正在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；
3.統(tǒng)一權(quán)、責(zé)、利——將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責(zé)任和收益統(tǒng)一起來(lái)；
4.進(jìn)行人才盤點(diǎn)——了解員工的素質(zhì)和能力，參照任職資格要求，對(duì)暫時(shí)不符合要求的員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)，或者進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，最終使得每位員工能夠勝任自己的職位，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展的雙贏。
現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，沒有一種一成不變的最好的組織形式，組織需要根據(jù)環(huán)境而發(fā)生變化，在組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境之間存在一種“最適狀態(tài)”，在一種環(huán)境下適用的組織結(jié)構(gòu)不一定適用于另一種環(huán)境。正如我們知道一種時(shí)尚裝束不能適合所有人，有人身材高挑，有人嬌小玲瓏，只有選擇適合自己的時(shí)尚裝束才能襯托出獨(dú)特的氣質(zhì)。組織設(shè)計(jì)也需要在吸收新趨勢(shì)的啟發(fā)后，在內(nèi)部一致性和外部環(huán)境適應(yīng)性間尋求最佳點(diǎn)，最終形成適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，愿每個(gè)企業(yè)都能夠追求到適合自己的時(shí)尚！